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兵临新东方:线上业务遭遇劲敌,俞敏洪深陷“十面埋伏”

2019-07-06 09:02:13 来源:作者:
近年来,在线教育的兴起催生了一大批机构,比如vipkid、51talk、猿辅导、跟谁学等等,随着不断有新玩家入局,在线教育的获客成本不断攀升。早在2016年,vipkid一家的营收已经占据在线少儿英语

近年来,在线教育的兴起催生了一大批机构,比如vipkid、51talk、猿辅导、跟谁学等等,随着不断有新玩家入局,在线教育的获客成本不断攀升。早在2016年,vipkid一家的营收已经占据在线少儿英语行业市场规模的一半以上,稳居第一名的宝座。新入局的玩家会分走其部分客源,如何与这些竞争对手争夺有限的用户成为新东方在线面临的一大问题。

文 华宇

编辑 廖影

与此前在新三板匆匆挂牌不同,新东方在线港股上市的时候,是带着荣光的。教育行业老大哥俞敏洪、真格基金的徐小平纷纷到场,就连港交所总裁李小加都为其改变行程亲自到场祝贺。

和它同时递交申请的沪江,当时还深陷裁员风波无法自拔,新东方在线却已经实现了盈利;背靠新东方和腾讯的大树,新东方在线日子过得很惬意。

直到6月25日,传来新东方在线人事变动的消息,消息率先从媒体《深响》传出,新东方在线现任COO潘欣、CTO曾明等,进入没有实权的挂职状态;一线业务部门领导换帅,包括英语学习事业部总经理张枫,儿童产品事业部总经理陈婉青;同时也包括支持部门负责人,比如客服部总监蔡凌、互联网中台部包颖。

新东方在线诞生时,线上教育才刚起步;它成名时,却已经处在在线教育后半场。这个几乎与新东方同进退的公司,在在线教育发展得如火如荼的今天,地位却略有些尴尬。

当前,新东方在线内忧外患。在外,有诸如学而思网校、跟谁学、vipkid的虎狼环伺;对内,始终难敌新东方线下教育的“老牌”地位,面对同一市场人群,线上线下打架模式的难以突围,俞敏洪这一变革又能走多远?

01

人事地震

新东方在线比较大的人事变动有两次。第一次在赴港上市前夕。

2019年1月,新东方在线宣布,将由孙东旭出任联席CEO,与孙畅共同管理公司业务,孙东旭侧重于公司内部经营管理。此前,俞敏洪曾设想“线上+线下”平台的双平台战略,孙东旭则表示新东方的线上和线下要协同合作。

公开资料显示孙东旭,87年生人,是(线下)地面学校出身,曾担任过西安新东方、合肥新东方的校长,是典型的“新东方系”的人。

孙东旭(左)出席招股记者会

从新东方过往的历史来看,各个地方的校长是新东方“最强”的人。新东方校长的聘任,实行的是内部选拔机制,既要有工作经验还得在内部竞对评比中胜出,流程和条件很严格。地方校长最初权利极大,不听总部指挥,鲜少向总部汇报,“各自为政”。

孙东旭出现时,公司虽然通过聆讯,但上市的消息却迟迟未出,外界纷纷猜测,新东方在线的上市之路是不是起了什么波澜?

根据新东方在线的招股书,截至2018年11月30日止6个月内,新东方在线总营收为4.77亿元,净利润3620万元,与2017年同期的9020万元相比,下降59.87%;运营利润直接从6963万元变为亏损4144万元,经调整利润为3143万元,与去年同期相比下降60%。

相比于此前一路高歌猛进的财务数据相差甚远,根据公司提交的招股书,新东方在线2016年营收3.34亿元,净利润5955万元;2017年营收4.46亿元,净利润9221万元。

与此同时,新东方在线的第一大股东新东方,2019年第2季度的业绩也不甚乐观,净亏损为2580万美元,而去年同期,净利润为430万美元。

就在这样的时刻,孙东旭被从线下业务调上来,可算得上“临危受命”。

巧合的是,就在6月25日得知,新东方在线多部门一把手调换,被调任上来的人也延续了孙东旭的某些“属性”。

比如,原英语学习事业部总经理张枫,由贺锐奇接任,而贺锐奇此人,曾历任西安新东方校长助理、合肥新东方校长助理、新东方国外考试推广管理中心副主任等职务,在新东方的时间超过8年,可以说是从新东方传统业务上一步步打拼上来的老兵。

他们都是线下业务中的个中翘楚。但线上线下走的却是两套业务模式,无论在教学、获客还是留存上都需要不同的方式方法,找外行指导内行,无异于“孤芳自赏、圈地自萌”。

新东方这一“莫名其妙”的举动意欲何为?

3月28日,新东方在线在港交所挂牌上市。在线盈利难,无论是流利说还是尚德,都处于亏损状态,新东方在线的盈利就显得难能可贵。然而,这支众望所归的新股,还是没能逃脱上市即破发的命运,新东方在线上市首日股价就下跌了6%,目前也没能回到10.2元的发行价。

同时,新东方在线拟募资15.7亿港元,这比7月份的招股书披露的4亿美元少了不少。

业内资深人士李平认为,这次人事变动是顺势而为。原来负责在线业务的管理层魄力不足,导致新东方在线不敢跟集团硬碰硬。此外,这次的接任者不少都是从基层做起的老员工,对公司的了解胜于一般人,此举或许是公司高层希望借此改善新东方内部的一些人浮于事。

作为一家成立了26年的老牌机构,今年新东方年会后刷屏的《释放自我》吐露出这些问题:“什么独立人格 / 什么诚信负责 / 只会为老板的朋友圈高歌”“干活的累死累活 / 有成果那又如何 / 到头来干不过写PPT的”“ 什么节操品格 / 什么职业道德 / 只会为人民币疯狂的高歌”。

犀利的歌词直戳新东方内部管理问题。对此,俞敏洪奖励12万给创作者。俞敏洪先前就已经在元旦前后给高管连发了5封邮件,表达了对于内部管理改革的决心。新东方的改革从未停止,所谓“新官上任三把火”,改善只是时间问题。

俞敏洪

除了人员调动,公司的部门架构调整也释放出更多的信息。比如多纳直播小班课与比邻东方直播班课业务的合并,在线1对1外教业务可以预见的关停等等。

从多纳直播小班课与比邻东方直播班课同时并存,可以看出新东方鼓励内部竞争。这一合并,也同时证明了英语小班课并不容易盈利,合并之后既能形成品牌聚焦,在一定程度上也可以减少内耗。

1对1业务如果关停,可能考虑的是其规模不经济性,毕竟1对1获客成本居高不下,难以形成规模效益。

还有一个变化是,原先的K12考试事业部,被拆为了小学部、初中部、高中部三个独立部门。而以新概念为核心的英语学习事业部则撤销编制,按年龄段全员分流到其他事业部中。在业务方向上,基本只保留对目前还有较强增长势能的K12业务的投入。

这一调整也契合了此前招股书中披露的规划:优化收入配置,转向K12教育领域,一脉相承。对于此次变动新东方在线向市界表示暂不做回应。

事实上,最初的新东方在线业务架构并非如此。

02

“起早”与“晚集”

新东方在线的前身为联东伟业,1999年,联想出资5000万,新东方资源入股,公司名则分别从二者身上各取了一个字。那时中国的互联网刚起步两三年,他们想做一个教育门户网站。

“新东方在线今天的发展似乎不如很多家在线教育机构,但俞敏洪的前瞻性远超一般人。”李平评价道。

不过好景不长,柳传志在发展在线教育这块心智并不坚定;两年后,联想就重新退回了硬件领域,联东伟业变为新东方的独资企业。

捉襟见肘、顾此失彼、疲于奔命……有很多成语用来形容一个人的精力有限,俞敏洪也不例外。彼时,新东方忙着在各地铺学校,2002年,武汉、天津、西安、南京新东方学校相继成立;2003年则辗转至沈阳、重庆、成都、深圳等地;2004年泡泡少儿英语、前途出国诞生……新东方的线下版图不断被扩充着,包括学校数量也包括学科品类。

这些经济快速增长的地方在当时看,要比去发力在线教育更加紧迫、更加重要。而当时4G网络相关产业还没起来,市场上也没有一家好的公司“模式”可供参考。

被放养的新东方在线自食其力,嗅着市场的风口,它干过SP彩铃业务,也赚了几千万。若不是老虎基金投资了它,并指明要发展在线教育,新东方在线的发展或许真就信马由缰了。毕竟,它尝试做过音频课,才得了几百万的收入。

2005年孙畅接管了新东方在线,联东伟业重组,新东方在线正式成立。也就是在2005年, 互联网开始普及并迅速崛起,用户大规模增长,互联网普及率从2005年的10%左右飙升至2018年的超50%。

新东方本就是英语培训起家,依靠线下累积的品牌、教研及师资,新东方在线抓住了做在线英语培训的时机,用户和市场规模不断扩大,到2008年的时候,年收入已达千万级别。

这段时间的新东方在线,线上与线下的融合是努力的方向。

新东方在线收入可观,然而地位委实一般。虽然是新东方的在线业务,却跟前途出国、国际游学等一样是子机构“非主营”,都只是新东方业务的一个补充。用李平的话说,这时候的新东方在线虽然可以被称为独角兽,但是有天花板,“或者说无功无过,小富即安”。

以至于,后来被拔高成为新东方唯一在线业务平台时,倒显得有些不知所措,毕竟直面来自新东方线下业务的竞争,它有些心有余而力不足。

新东方线下业务强势由来已久。曾在新东方工作过的张强告诉市界,此次人事调整,或许打着“用线下拯救线上”的算盘。但是新东方本身需要创收,而新东方在线的收入又不可能收归到线下,这本身就很冲突。“据我所知,目前他们内部还没有一个对绩效合理的分配,那么线下就不可能把资源倾向于线上。”这或许就是问题所在。

新东方在线主要通过“新东方在线、东方优播、多纳及酷学英语”这四个平台提供相应的课程,核心类别的在线教育课程为大学教育、K12教育及学前教育。

某种程度上,新东方和新东方在线的业务是相似的,市场和用户高度重合。更为要紧的是,线上线下同为一家,学习人数此消彼长,就难免狼多肉少。

用俞敏洪自己的话说,线上线下业务的关系是“一种打架的模式”。

很明显,新东方在线会败下阵来。有个很鲜明的例子,2007、2008年的时候,新东方集团采用了迅速扩张地面学校的战略规划。“集团最初想用互联网去拓展新东方的地盘,然而相比于线下学校,我们进步没有那么快,用户的认可度没有那么高。”孙畅曾回忆。

新东方在线撑不起大梁。“就有种跟新东方不是一个体系的感觉”,李平这样形容。直到2018年,为了冲击上市,俞敏洪才将其定义为第二需要大力发展的业务。

可以说是“起了个大早,赶了个晚集”。

03

在线教育之“困”

亡羊补牢的结果有两个。如今来看,在在线这一块,新东方在线很明显不如好未来。单从投入上来说,新东方在线2017年在研发上投入仅为7313万元,与2016年7259万元基本持平。而好未来据说一年在互联网、人工智能、脑科学等领域的研发投入就达数亿元,好未来的内容研发和技术研发团队未来两三年甚至会增长到1万人。

相比于那些还在亏损的其他港股上市公司来说,新东方在线能实现盈利,依靠的是新东方的品牌优势。

因为名字里带有“新东方”仨字,新东方在线2017年的营销费用率仅为30%,同时期内,沪江教育、尚德机构和51talk,营销费用率分别为106%、178%和77%。

近年来,在线教育的兴起催生了一大批机构,比如vipkid、51talk、猿辅导、跟谁学等等,随着不断有新玩家入局,在线教育的获客成本不断攀升。早在2016年,vipkid一家的营收已经占据在线少儿英语行业市场规模的一半以上,稳居第一名的宝座。新入局的玩家会分走其部分客源,如何与这些竞争对手争夺有限的用户成为新东方在线面临的一大问题。

而事实上,获客成本增加已是业内共识。2018年下半年,新东方在线的营销开支已达1.53亿元,较去年同期增长了2.5倍。平均获客成本则由2018财年的55元增长至138元。

此外,在线业务以后也可能有自己的教研团队,李平分析,线上的老师跟线下肯定有区别。而且像小狼(东方优播CEO朱宇)的公司,还要针对三四线及以下的城市下沉,那么在教研上也要有专职的老师,这里头的成本也会比较高。

从数据上来看,新东方在线的毛利率从2017财年的68%降到2018财年的61%;归属于股东的净利润率也从21.1%降到了14.0%。盈利能力肉眼可见地下降着。

2018年下半年,新东方在线大学教育、K12教育及学前教育课程营销的开支分别为1.02亿元、4008万元及620万元,较上年同期分别增长172.09%、1134.52%及1544.56%。俞敏洪在新东方在线上市当天,接受媒体采访时曾表示,尽管公司之前是持续盈利的,“但是后面两到三年肯定会让它亏钱,因为你要以最快的速度铺设市场”。

与此同时面临挑战的还有新东方在线的K12业务。目前中国市场占有率最高的K12课外培训机构是好未来;在2017年,其K12领域的营收规模已达10亿美元。可以说与新东方在线差距之大,项背难及。

“最重要的是,K12面临的监管也在增加。”李平指出。

截至新东方在线招股书发布时,其K12分部190名全职K12教师中有57名持有教师资格,408名K12兼职教师中仅91名具备教师资格。

“不过坦率的说,新东方还好,毕竟是老牌机构,老师素质不错,考考还是能过的。”此外,在李平看来,监管可能会更集中于那些有跑路风险的小机构、财务模型不健康的1对1机构,至于新东方在线的冲击力,或许不会那么大。

“另一个不容忽略的点是,在线教育的方式可以让牛逼的人更牛逼。”他补充道,当新东方的网红老师通过线上平台授课,其品牌价值更为凸显的同时,另一个问题也浮出水面:如何留住这些名师。

04

新东方的“取舍”

多年经营新东方诞生了一大批网红名师:李笑来、罗永浩、董仲蠡、周思成等。这些人靠着个人魅力吸引生源。但与此同时,也放大了名师的作用。如果名师出走将带来的后果不堪设想,比如巨人教育2013年发生的校长出走事件,一度致使巨人分校业务瘫痪。

与之相对应的是好未来的标准化教研。通过标准化的方案,采用教学管理+学习技巧+培训中等水平讲师的方式,强调教研属性,弱化名师光环。另一个好处在于可复制性高,有利于优质资源的下沉。

事实上,新东方对人的依赖不仅体现在名师上,也体现在对管理者性格的“宽容”上。

“在新东方很多时候,很多决定都由领导个人精神意志来决定,取决于人。”张强说道,新东方在地方学校扩张的过程中,地方校长的形象几乎就代表着新东方。

好未来采取了“大后台、小前台”的组织架构,对地方校长来说,从校长到各级主管(财务主管、人力主管、运营主管)分别负责各自模块,既互相配合又相互制衡。“类似齿轮转轴的形式,就像是所有人在一个成熟化的工厂按照一个流程工作,独立性强,效率会快。”

好未来集团创始人张邦鑫

显然意识到这一问题的新东方在不断改革这种现状,包括这次人事变动。但是,新东方内部的管理问题或许难以彻底解决。新东方系统的人曾评价,新东方在线的官僚化和非市场化甚至比新东方线下的这块还严重,比如“新东方很多模式跟政府很像,对于一些不能触碰的东西,我们会下红头文件。”新东方一位员工告诉市界。俞敏洪虽有心解决,但毕竟组织架构调整是个漫长的过程。

被人诟病的还有人才储备问题。李平指出一个现象,自从沙云龙、陈向东等人退出新东方之后,新东方目前似乎还没有建立起一个比较牛逼的高管团队。另一方面,线上老师、地方机构校长的储备也不足。

一直以来,依靠新东方的品牌背书,新东方在线尝到了不少甜头,然而说到底,当线上线下市场和用户重合时,争夺在所难免。正如李平所讲,若新东方倾向于在线的发展,或许在某种程度上,会损害线下的利益,至于是福是祸,还不好说。

“从绝望中寻找希望,人生终将辉煌。”新东方的精神影响了很多人,比如,每年两场固定的巡回演讲,“相信未来”和“梦想之旅”,“一场对应的是新东方已有的学校,一场对应的是新东方没有学校的地方。在学生中的影响非常大。”张强说道,“但是,现在的公司更需要通过商业体制来运作。

张强如今在做一家在线教育公司,他告诉市界,他们非常需要向好未来学习,包括这家公司的处事风格、管理风格、人员招募,而不会再看新东方。

新东方成立于1993年,那个年代成立的公司,或多或少都会带有一些家族企业基因,比如新东方、巨人,还有不久前上市的新东方烹饪学校母公司中国东方教育。俞敏洪当年下了很大决心给新东方去家族化,后来才有了它的上市,但显然如今,新东方的道路任重而道远。

新东方内部对外界的声音一定是有感知的,比如那首来自员工吐槽的《释放自我》,比如俞敏洪在内部信中提到的“三化”(标准化、模块化和系统化)战略,在此前几年就一直在持续进行,但效果显然没能达到俞敏洪的希望。

当前,新东方在线已经度过了上市的“攻城”阶段,接下来的“守城”更为关键。新东方在线的这次人事变动只是新东方改革的一次触角,可以看一个三五年的节点,不用看当下。

(以上出现的张强、李平皆为化名。)

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